Los post de José María Berenguer

A la coordinación le cabe el honor de haber sido citada por Henri Fayol entre las cinco cualidades que distinguen al director. Hoy se la empieza a reconocer como un activo fundamental para la organización del trabajo y, usando ideas de Malone (2003), como el arte de gestionar las interdependencias entre actividades en sistemas de muy diversa índole: humanos, computacionales, sociales, biológicos y un muy largo etcétera. La coordinación se puede definir de muy diversas formas, y una de ellas es considerando los mecanismos que se establecen para garantizarla. Y así, es posible hablar de coordinación formal o informal, lo mismo que de coordinación por el mercado o por medio de acuerdos de servicio entre las unidades de una organización. Un mecanismo de coordinación puede ser cualquier regulación administrativa o comportamiento personal que se despliegue en una organización, o entre organizaciones, o en un área concreta de una organización, con el fin de que funcione como un sistema armonioso e integrado en el cumplimiento de su misión y finalidad. De esta definición es fácil concluir que la elección de los mecanismos de coordinación depende del contexto organizativo en el que van a actuar y que no hay una solución única a la coordinación. Además será compleja en la medida que los problemas lo son y en la medida de la variedad de mecanismos. Por ejemplo, los mecanismos de coordinación necesarios para gestionar una actividad de I+D internacional podrán ser formales y aparecer nítidamente en la estructura, como las personas con responsabilidades de enlace, los comités de estrategia o los de transferencia de los resultados de la investigación, los equipos de proyectos y hasta las estructuras matriciales. Pero también podrá ser procedimentales, como las políticas y manuales de I+D, las descripciones de puestos de trabajo, los programas y presupuestos de I+D y hasta el cuadro de mandos de I+D. Pero a los mencionados pueden añadirse mecanismos informales que propician la comunicación personal, como son visitas, asistencias a ferias de tecnología, conferencias o seminarios, o intercambios entre colegas; o acciones de socialización o de creación de una cultura investigadora en la propia organización, como la rotación de puestos de trabajo entre I+D y otros departamentos, el establecimiento de determinadas normas y valores, la determinación de esquemas de recompensas e incentivos o la formación del personal investigador. Nos podemos encontrar también con un tercer grupo de mecanismos claramente transdepartamentales, que trascienden las limitaciones de la jerarquía y atraviesan las funciones, entre los que se contarían los proyectos multidisciplinares y los champion o promotores de esos proyectos, las task forces, las plataformas tecnológicas y, como no, los procesos laterales que ha promovido la organización. En cuarta posición quedarían mecanismos más complejos, y de clara componente económica y de mercado, como los acuerdos de nivel de servicio entre departamentos, sujetos a la previa negociación de los precios internos de transferencia y condicionados a la estructuración de la organización en centros de beneficio. Ni que decir tiene, que las tecnologías de información se infiltran en todas estas estructuras de coordinación bajo la bandera del groupeware, facilitándolas y propiciando su diversificación.  Por lo que en la empresa de nuestro ejemplo se podrían encontrar soluciones que, individualmente o integradas creativamente, faciliten la comunicación (e-mail, chat, VoIP, videoconferencia); o el trabajar en grupo (intranets, sistemas de gestión de documentos o soluciones de team room); o el colaborar en un proceso, como los productos workflow o los sistemas de gestión de procesos de negocio (BPMS). No es extraño, en consecuencia, encontrar que las organizaciones estén maniatadas de facto por una espesa maraña de mecanismos de coordinación que no pocas veces les supone un desperdicio de tiempo y dinero. Estas marañas organizativas han ido creciendo, con los años, en respuesta a problemas concretos y por el énfasis que han puesto en ello las distintas generaciones de directivos, o como consecuencia de iniciativas concretas de mejora de la eficiencia. Luego, los mecanismos se sedimentaron según se implantaban. Sin ningún control de su crecimiento, lo único que importaba era que se incorporaran a la cultura organizativa con el menor trauma humano. El sedimento formado carecía, casi siempre, de armonía y de manejabilidad –las mejoras de unos mecanismos frecuentemente dañan la eficiencia de otros– y llevaba a la organización a un estado de parálisis total o parcial. A este obscuro escenario hay que añadir que, además de invertir el tiempo en reuniones improductivas en un 50% y en incesantes e intempestivas sesiones de formación, las personas de la organización desatienden la dedicación al cliente o a sus específicas responsabilidades. Algunas han llegado a instaurar “el jueves sin reuniones” para paliar en parte estas consecuencias tan nefastas para el negocio. Llegados a este punto quizás sea bueno que te hagas esta pregunta: “¿Cómo anda mi empresa de coordinación?”. Esperamos tus comentarios.



José María Berenguer

Ingeniero Industrial por el ICAI de la Universidad Pontificia de Comillas. Decano de la Facultad de Empresas y Comunicación. Director del Máster en Dirección de Operaciones y Calidad

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